«Почему ваши лучшие middle-менеджеры молча собирают вещи»: исследование реальных причин и триггеров увольнения в affiliate-маркетинге

Внезапное увольнение сотрудника, — особенно ценного спеца — удар для бизнеса. Эту болезнь, как и многие другие, можно и нужно предотвращать профилактикой, а не лечить тогда, когда она уже случилась. А для этого нужно понимать, чем болеет твой рынок:

• с какими трудностями сталкиваются сотрудники,
• что их мотивирует уйти,
• как удерживать талантливых специалистов.

Полноценные исследования причин увольнения уже давно есть в разных индустриях. Но в affiliate-маркетинге таких данных мало. К тому же ситуация усугубляется устойчивым стереотипом о том, что деньги — лучший вид мотивации для всех сотрудников (спойлер: нет).

Чтобы разобраться в вопросе и облегчить жизнь как сотрудникам, так и их руководителям, мы решили начать со своего небольшого исследования. 

В основе материала — 11 глубинных интервью с HR-специалистами и ответы 57 респондентов на анонимный опрос о частоте столкновения с триггерами увольнения и уровне удовлетворенности работой. 

Это первый шаг для построения полной картины того, что происходит на affiliate-рынке: почему сотрудники устают, выгорают и уходят из affiliate-компаний — и что может делать бизнес, чтобы профилактировать текучку своей команды.

Контекст: как обстоят дела в других сферах

Мы начали с анализа чужих исследований, чтобы понять, какие причины увольнений обычно встречаются в других сферах. 

Выбрали масштабные исследования от крупных организаций — Gallup, McKinsey, Mercer, PwC, LinkedIn, Achievers Workforce Institute и Deloitte, потому что они регулярно обновляются, охватывают как глобальные, так и локальные рынки, и не забывают при изучении держать фокус на психологическом состоянии сотрудников и современных тенденциях в работе. 

Перечисленные ниже исследования помогли нам: 

1. Сначала понять, с какими проблемами сталкиваются сотрудники в других индустриях, а потом — сравнить их с ситуацией в affiliate-маркетинге и определить, какие проблемы характерны для нашей отрасли.
2. Глубже изучить разные факторы риска увольнений и способов профилактировать текучку кадров, так как в этих исследованиях, помимо голых цифр, были описаны и конкретные рекомендации для HR-стратегий.

1. Gallup — Global Workplace Report (2023–2025) — ежегодный комплексный отчет о вовлеченности и настроениях работников по всему миру

2. McKinsey & Company — “The Great Attrition: Why People Quit” (2024–2025) — глубокое исследование причин массового ухода сотрудников и их мотиваций

3. Mercer — Inside Employees’ Minds & The Great Reckoning (2021–2023) — исследование настроений и финансового благополучия 3000 работников из разных отраслей.

4. PwC — Global Workforce Hopes & Fears Survey (2022–2024) — анализ приоритетов и опасений рабочих по всему миру

5. LinkedIn — Global Talent Trends (2018–2023) — обзор мировых тенденций в области управления талантами

6. Achievers Workforce Institute (2021–2024) — данные о влиянии признания и мотивации на удержание сотрудников

Масштабные исследования от Deloitte Global

Подробнее разберем два исследования от Deloitte:

1. «Workforce Experience Research Study 2022»
2. «Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2025»

«Workforce Experience Research Study 2022»

В 2022 году в Deloitte опросили больше 4000 человек из 16 отраслей в компаниях с численностью более 500 сотрудников. 

На старте мы во многом опирались на это исследование, так как оно стало первым системным анализом факторов, влияющих на опыт работников и перевернуло игру — на него до сих пор ссылается большинство HR-специалистов, с которыми мы разговаривали. Будем и мы.

Главный неприятный спойлер:

Основные акценты исследования:

1. Карьерный рост и развитие — сотрудники, не видящие возможностей для карьерного роста, в 2,5 раза чаще планируют покинуть свою компанию в течение следующего года.
2. Благополучие и забота о сотрудниках — отсутствие внимания к физическому и психическому состоянию сотрудников увеличивает вероятность их увольнения.
3. Менеджмент и лидерство — доверие к руководству играет ключевую роль в удержании сотрудников, с высокой вероятностью увольнения у тех, кто недоволен коммуникацией с менеджером.
4. Отсутствие смысла в работе и признания — сотрудники, не видящие смысла в своей работе или не получающие признания, чаще решают уйти.

По итогам исследования Deloitte разработала концепцию «Девяти факторов WX», которые влияют на удовлетворенность и удержание сотрудников. Факторы разделены на три уровня воздействия. Мы кратко перечислим статистические данные по каждому из них, так как они позволяют понять, почему перечисленные аспекты так важны для построения эффективной и устойчивой команды.

1. Трансформационные факторы

Больше всего влияют на удержание, самые значимые.

2. Дифференцирующие факторы

3. Базовые факторы

4. Отдельно исследователи Deloitte выделяют:

Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2025

Для этого исследования Deloitte через опросы и глубинные интервью получили данные от 23 000+ человек из 44 стран. В выборке — сотрудники и руководители из разных индустрий. 

В этот раз они сфокусировались на изучении зумеров и миллениалов: какие у них приоритеты, мотивации и ожидания, и чем они отличаются. Частично затронули вопрос, как эти поколения меняют традиционные подходы к работе и развитию навыков по сравнению с более старшими поколениями.

Интересные тезисы из этого исследования, касающиеся темы мотивации и увольнения сотрудников:

Инсайты: стартовая точка собственного исследования

Таким образом, именно исследование Deloitte 2025 стал отправной точкой для понимания фокуса исследования и адаптации вопросов опроса под специфику affiliate-комьюнити — чтобы охватить наиболее релевантные переменные, влияющие на мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Как и зачем мы проводили исследование

Нельзя бездумно опираться на данные исследований в других индустриях. Affiliate-маркетинг — сложная, быстро меняющаяся и высокорисковая ниша. Майндсет людей, которые в ней работают, довольно сильно отличается даже от майндсета тех, кто работает в классическом маркетинге. Безусловно, общие тренды влияют и на нашу нишу, но чем точнее мы понимаем реалии именно своего рынка, тем результативнее будут наши действия (спасибо, Кэп).

Цель этого исследования — сделать первый серьезный шаг в понимании специфики индустрии: 

1. Определить среднюю температуру по рынку — какие настроения испытывают работники affiliate-индустрии.
2. Выявить их истинные потребности, выходящие далеко за рамки денежной мотивации, и определить, какую роль играет последняя. 
3. Понять причины и триггеры увольнения, а также факторы удержания сотрудников, которые характерны именно для affiliate-маркетинга.

Для анализа мы выбрали три ключевых направления:

1. Сравнение паттернов поведения и мотивации между мужчинами и женщинами.
2. Зависимость уровня удовлетворенности работой от стажа в текущей компании.
3. Зависимость уровня удовлетворенности работой от должности.

Формат. Мы опросили 57 специалистов СНГ-шного affiliate-рынка через полностью анонимный опрос и взяли 11 глубинных интервью у HR-специалистов разного уровня: от middle до HRD. 

Опрос распространили через свои медиа-ресурсы, профильные телеграм-каналы, дружественные сообщества арбитражников и личные контакты.

Количественный опрос помог увидеть, что происходит в целом: какой процент людей сталкивается с проблемами, какие тренды и общие закономерности есть. 

Интервью с HR помогли узнать реальные истории, увидеть внутренние детали и нюансы, которые скрыты за цифрами, благодаря тому, что у нас была возможность задавать дополнительные вопросы.

Иными словами, наш опрос показывает «что» и «сколько», а интервью — «почему», «как» и «что люди недоговаривают».

Количественный этап — опрос

Опрос проводился через гугл-формы без сбора email-адресов и IP. Вы можете [посмотреть опрос целиком здесь] или частично — на скриншотах:

Респонденты.  Участники опроса — специалисты и руководители, действующие сотрудники affiliate-компаний и арбитражных команд. Большинство из них (71,9%) — в возрасте 25—35 лет (типично для digital-спецов). Соотношение мужчин и женщин — 56,1% и 43,9%. Диапазон должностей — от джунов до С-lvl.  

Опрос содержал пять блоков, каждый из которых решал свою задачу:

Вопросы в опроснике мы составляли с упором на выбранные для исследования направления. Например, мы сознательно не стали спрашивать об образовании, регионе проживания или семейном положении, чтобы сократить время прохождения теста и сфокусироваться на том, что важно в рамках нашего анализа: пол, стаж и должность.

Подсчет баллов. Каждый вопрос оценивался по шкале от 1 до 5. 

Вопросы блока 2 учитывались напрямую — чем выше балл, тем выше риск.

За каждый ответ с частотой «часто» или «очень часто» в блоке 2 давался бонус +10 баллов — это помогало выделить особо острые проблемы.

В блоке 3 ответы инвертировались: например, высокая удовлетворенность получала низкий балл, чтобы итоговая сумма отражала общий риск увольнения.

Как мы определяли результаты. Сумма баллов показывает уровень риска увольнения: чем больше — тем выше вероятность, что сотрудник уйдет. 

Мы выделили ключевые триггеры по средним баллам и определили 4 уровня риска, увольнения сотрудников:

4 уровня риска увольнения сотрудников

Как обрабатывали данные опроса. Для обработки мы использовали комплексный подход — как автоматизированные, так и ручные методы анализа. Данные из Google Форм в формате таблицы мы скормили Perplexity AI, чтобы далее обрабатывать их с помощью промптов: 

• агрегировать данные и рассчитать ключевые показатели, выделить уровни риска,
• классифицировать респондентов по группам риска и различным сегментам, проанализировать различия между ними,
• проанализировать ключевые показатели, выявить основные тренды и корреляции между показателями (например, уровень стресса и намерения уйти);
• сравнить результаты с внешними исследованиями, чтобы более широко интерпретировать данные.

Вопросы к ИИ строились так, чтобы получать не просто обобщенные ответы, а глубокий контекст, точные определения, сравнительные анализы и рекомендации с учетом специфики affiliate-индустрии и целей исследования.

Работа с ИИ позволила повысить качество анализа и ускорить работу с исходными исходными сырыми данными, которые далее мы уже превращали в структурированные выводы и визуализации.

Качественный этап — глубинные интервью

Мы провели интервью с 11 HR-специалистами: от HR middle-уровня до HRD. Каждое интервью длилось от 40 минут до 1,5 часа и проводилось в формате открытой беседы.

Эти интервью позволили нам узнать конкретные практические кейсы, уточнить и добавить контекст к опросным данным. На них мы обсуждали особенности корпоративной культуры, конкретные бизнес-процессы и проблемы нехватки ресурсов для удержания специалистов. Результаты интервью с HR обезличены — мы не называем компании и имена.

Насколько можно доверять результатам

В анонимных опросах, наряду с открытыми, тоже проявляется эффект социальной желательности — люди склонны приукрашивать реальность, чтобы выглядеть лучше. 

В нашем опросе это проявилось в парадоксах:

• 59,6% респондентов говорят, что довольны работой, но 38,6% планируют уход.
• Низкие баллы у триггеров, связанных с токсичностью и конфликтами.

Однако есть убедительные признаки достоверности:

• Честность в планах: 38,6% сотрудников признались, что рассматривают уход, еще 14% активно ищут работу. Такие ответы сложнее приукрасить — особенно в анонимном формате.
• Развернутые жалобы: 54 участника дали подробные ответы на открытые вопросы — с критикой руководства, жалобами на стресс, хаос и отсутствие обратной связи. Это — неформат, где социальная маска спадает.
• Безопасные темы = честные ответы: высокие оценки получили карьерная неясность (2,75), переработки (2,56), отсутствие развития (2,42). Люди откровенны в том, за что их не осудят.
• Триангуляция: качественные интервью с HR подтвердили ключевые инсайты — совпали жалобы, формулировки и даже эмоции
• Масштаб проблемы: 31,6% сотрудников попали в зону риска — это высокий показатель. Значит, респонденты не скрывали проблем.

Общие результаты опроса

Так выглядит таблица с результатами:

Степень готовности сотрудников к увольнению

В целом распределение респондентов по уровням риска увольнения выглядит так:

При этом выяснилось, чем выше должность, тем выше риск (руководители в высокой зоне). Новички лояльнее — у сотрудников с стажем <6 месяцев самый низкий риск.

Такое распределение показывает, что даже среди тех, кто пока остается в компании, есть разные уровни лояльности и открытости к изменениям.

Причины и триггеры увольнения

Мы посчитали, сколько процентов людей отметили важными те или иные причины и триггеры увольнений, а также рассчитали средний балл по каждому из ответов.

Вот какие результаты получились:

Средние баллы Усреднённая оценка всех ответов, которая показывает, насколько сильно и регулярно сотрудники сталкиваются с конкретным аспектом работы в диапазоне примерно 2,3–2,75 считаются средними и выше среднего. Это показатель устойчивого и частого проявления проблемы, который нельзя игнорировать. Например, неясность карьерных перспектив с баллом 2,75 и 31,6% ответов «часто» говорит о том, что это распространенная проблема, которая проявляется по-разному у разных сотрудников.

Факторы удержания

Согласно результатам опроса, видно, что без стабильной зарплаты удержать сотрудников практически невозможно. Оно и понятно: финансовая безопасность — базовая потребность для сотрудников, особенно в условиях конкуренции и нестабильности рынка.

Но такой результат не противоречит утверждению, что денежная мотивация — не главный фактор лояльности. 

Зарплата обеспечивает минимальную удовлетворенность и стабильность, но важнее нематериальные факторы (коллектив, задачи и гибкий график) — они определяют вовлеченность и удержание сотрудников в долгосрочной перспективе.

Результаты по ключевым направлениям исследования

Результаты и выводы по ним, представленные ниже, помогают понять, какие группы сотрудников наиболее уязвимы, и какие факторы особенно влияют на их удовлетворенность, риски выгорания и намерения покинуть компанию.

Это дает нам конкретные данные для дальнейших действий по улучшению мотивации и удержания в нашей специфической нише

Результат анализа по должностям: группа риска №1 — руководители среднего звена

Средний балл: 127,2 — высокий уровень. В 2,7 раза выше, чем у линейных сотрудников. Это самая уязвимая и эмоционально изолированная группа. 

На них держится стабильность, но именно они выгорают первыми. Частые жалобы на: перегрузку, отсутствие поддержки и смысловой кризис. 

Это же подтверждают исследования, например, Deloitte и McKinsey. 

Почему так:

1. Давление сверху и снизу. Middle-менеджеры зажаты между ожиданиями топов и запросами команды. Это «бутерброд»-позиция — постоянный стресс и отсутствие признания.
2. Ответственность без влияния. Решения принимаются выше, а отвечать приходится им. Это подтачивает мотивацию и усиливает управленческое выгорание.
3. Карьерный тупик. Переход в топ-менеджмент маловероятен, возвращение на уровень исполнителя — невозможно. Рост как будто закончен.

Решение — точечная работа: прозрачные карьерные треки, регулярная обратная связь и перераспределение нагрузки. Глобальные исследования подтверждают: без этого middle-менеджеры выгорают первыми.

Результат по стажу: группа риска №1 — сотрудники со стажем работы 2–5 лет в текущей компании

Средний балл: 106,6 (высокий уровень). 

Сотрудники со стажем 2–5 лет попадают в «кризис лояльности» — критический период для удержания. Именно тогда решается, останется человек или уйдет. Они уже освоились, но еще не видят, куда двигаться дальше. Вовлеченность падает, мотивация тает.

Что показал опрос: Стаж 2–5 лет — это не про протест, а про стагнацию. Эти сотрудники не жалуются на токсичность, молчат и не конфликтуют, но мысленно уже ищут варианты и уходят в «тихое увольнение» Сотрудник выполняет только минимальные обязанности, не проявляет инициативу, не берет дополнительные задачи. Таким образом он сохраняет свой work-life balance, но создает скрытые для компании риски. . Это самая «мобильная» группа: им уже есть, что показать в резюме, и они уверены, что могут найти место получше.

Чтобы сохранить сотрудников, HR-стратегия должна включать: развитие компетенций, карьерные треки и точки роста, гибкие форматы и ментальную поддержку.

Различия по полу: женщины в зоне повышенного риска

Женщины демонстрируют более высокий риск увольнения — на 10% выше, чем мужчины (84,68 против 77,09). Также они показывают большую вариативность в ответах, что указывает на разнообразный и более контрастный опыт женщин.

Иными словами:

Глубинные интервью с HR: как выглядит путь к увольнению изнутри

Вооружившись данными и цифрами из исследования Deloitte и других, включая наше собственное, мы пошли к HR-специалистам из affiliate-компаний с практическим опытом в найме и провели с ними глубинные интервью. 

Мы просили их назвать реальные, живые причины, по которым сотрудники уходят. В итоге стало ясно: за каждым «внезапным» увольнением почти всегда стоит цепочка событий, а не одно громкое происшествие. И большинство этих триггеров можно было предотвратить.

Нарушенные ожидания и обещания

Пожалуй, главный раздражитель — это обещания, которые не были выполнены. И речь не только о крупных вещах вроде повышения. Часто подводит мелочь:

«Обещали, что дадут на обучении важную инфу, без которой не пройти финальный тест. Не дали. Спрашиваешь — в ответ тишина. А потом, когда ты провалил тест, делают вид, что сам виноват».

Особенно разрушительно действует отсутствие обратной связи — когда премию не выплатили, KPI поменяли, а объяснений никто не дал.

«Не так страшно, что не дали бонус. Страшно, что никто не удосужился сказать, почему».

Иногда сотрудники прямо говорят о прямом обмане — когда условия на старте не соответствуют реальности. Это обескураживает и подрывает доверие с самого начала.

Несправедливость и утрата доверия

HR часто упоминают ситуации, когда сотрудник теряет доверие — не из-за одного случая, а из-за повторяющегося ощущения несправедливости. Причем она может быть направлена как лично на него, так и на коллег.

«Ты узнаешь, что сосед за столом с такой же должностью получает больше. И все — ты не можешь работать, как прежде».

«Видишь, как несправедливо поступают с кем-то в команде, и думаешь: а завтра так же сделают со мной».

Особо болезненно воспринимается нарушение конфиденциальности. HR-ы приводили примеры, когда сотрудники делились личной проблемой с руководителем — и через пару дней об этом знали все.

Обесценивание достижений

Еще одна причина — чувство, что твой вклад игнорируют. Особенно часто это всплывает при обсуждении зарплаты:

«Тебе говорят: «Ну это же командный результат». И все, ты уже не хочешь ничего доказывать».

Иногда раздражает даже не само отсутствие повышения, а то, как оно подается. Как сказал один HR:

«Плюс 5000 рублей и улыбка в стиле «ну что, ощутимо?» — это не мотивация, это насмешка».

Деструктивная коммуникация

Многие отмечают проблемы в стиле общения руководства. Это и публичная критика, и панибратство, которое воспринимается как неуважение:

«Ты приходишь из компании с профессиональной культурой, а здесь — «эй, братиш, че как?» от шефа. Не все это могут переварить».

«Похвалить на всю команду — класс. Поругать — только лично. А у нас часто наоборот».

Отсутствие границ, неделикатность, эмоциональное давление — все это формирует токсичный фон.

Личное на фоне рабочего

Иногда увольнение происходит не из-за рабочих процессов, а потому что произошло что-то неприятное вне рабочей жизни. Но если при этом человек уже вымотан, на пределе — даже небольшое давление становится критическим:

«Он перерабатывал и раньше, но справлялся. А потом заболела мама — и все, тот же объем задач стал непосилен».

Цепочки, а не вспышки

HR подчеркивают: почти всегда увольнение — это не один триггер, а их последовательность. Даже если финальная точка выглядит эмоциональной, до нее человек терпел, копил, надеялся. И чаще всего все начинает рушиться тогда, когда ошибки допускает не только руководство, но и команда.

«Если начальник токсичный, но держит коллектив — человек может остаться. Но если и те, и другие давят — точка кипения наступает быстро».

Вывод

Увольнение — это очень редко сиюминутно решение. К увольнению человека всегда ведет череда причин, а провоцируют на резкие действия — триггеры. 

Что особенно важно, большинство причин увольнений — управляемы. Работая с ожиданиями, уважением, обратной связью и прозрачностью, можно избежать 80% этих историй. Или хотя бы вовремя понять, что человек уже близок к краю.

Финальное сравнение. Что говорит опрос, а что — HR: проблемы совпадают

Мы сравнили ответы 57 специалистов с интервью 11 HR из affiliate-компаний — и получили почти полное совпадение. Цифры и живые истории говорят об одном: проблемы системные, а не случайные.

Карьера — это темный лес

Переработки без компенсации

Обещания, которые не сдержали

Нехватка инструментов

Токсичность и «тихое увольнение»

Кто уходит чаще всех

Вывод

Основная проблема не в токсичной среде или низкой зарплате. Проблема — в «тумане войны» Недостаток точной информации о противнике на поле боя, из-за которого командиры принимают решения в условиях неопределённости. В видеоиграх — игровая механика, скрывающая карту до момента разведки . Люди готовы пахать, но только если знают зачем, чувствуют справедливое отношение и понимают, что их труд ценят.

Что делать: практические рекомендации

Хорошая новость: большинство проблем можно решить без увеличения бюджета.

Планы на будущее

Наше исследование, безусловно, имеет свои ограничения: собранная для опроса выборка статистически значима, но пока что минимально репрезентативна. Экстраполировать выводы на всю индустрию пока можно только с осторожностью. 

Вот каким образом можно расширить исследование в будущем: 

Увеличить размер выборки. Для достижения погрешности в 5-7% необходимо увеличить размер выборки до 200-400 респондентов. В этом случае можно будет сделать более надежные выводы и глубже сегментировать отдельные группы.

Провести лонгитюдное исследование. Для оценки предиктивной силы опросника можно было бы проводить повторные исследования с теми же респондентами через 3-6 месяцев (панельное исследование). В таком случае можно было бы отслеживать динамику отношения сотрудников и их реальные действия. 

Расширить исследование метриками из HR-систем: реальная текучесть, длительность работы, производительность. Это позволило бы провести параллель между высокими баллами риска увольнения и реальными увольнениями. В целом кросс-функциональная коллаборация с HR отделом выглядит как перспективное направление исследования.

Усилить исследование через смешанные методы. Например, для количественное исследования можно провести корреляционный анализ между факторами риска и реальными увольнениями. 

А в качественное исследование добавить:

1. Глубинные интервью с сотрудниками из высоких групп риска — для статистической значимости выборки достаточно 15-20 интервью. 
2. Фокус-группы для обсуждения гипотетических триггеров и причин увольнений. 

Добавить методы предиктивной аналитики и прогнозирования. На основе расширенных данных можно было бы составить модель, предсказывающую увольнение ценных сотрудников. Для этого можно применить комбинацию данных из опроса, HR-метрик и машинного обучения.